杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，

但在中國，99%的企業都做不到。

原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，

但HR總在拖后腿。

有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，

在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。

研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門

人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。

為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。

目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，

政策執行以及事務性支持（例如發薪、入職手續）。

在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠；

中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；

HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，

業務主管更多感受到的不是價值而是管控；

 HR大量時間聚焦在事務性工作上，

不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。

在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，

有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。

2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型

人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。

實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，

人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？

從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，

從而間接實現外部客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，

并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。

其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。

同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，

為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。

這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。

他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。

尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。

在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

HR COE的角色定位于領域專家，

借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，

他們就必須從事務性的工作中解脫出來。

同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規?；目赡?。

因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，

幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。

3. 人力資源轉型的價值

總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：

1）提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；

另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

4. HR BP：業務的合作伙伴，確保HR業務導向

4.1 HRBP的角色和職責

戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行

解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案

HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策

變革推動者：扮演變革的催化劑角色

關系管理者：有效管理員工隊伍關系

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；

不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同，BP服務率存在差異。

4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發現，

有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，

原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：

1. 選拔和使能優秀的HR BP：

如前所說，HR BP既需理解業務，又要掌握通用的人力資源知識。

在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；

另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，

并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；

這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。

前一種模式在業界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織；

2. 幫助業務主管的做好準備：

HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；

因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。

很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，

筆者建議HR BP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HR BP的作用；

3. 幫助HR BP從事務性工作解脫出來：

HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，

在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。

解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，

而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

5. HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

5.1 HR COE的角色和職責

設計者：運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性

管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險

技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，

以確保設計貼近業務需求。

其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，

而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下，

允許業務所需的靈活性。

5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：

1. HR COE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。

這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：
1）年度計劃時，和HR BP共同完成規劃；
2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；
3）實施時，指導HR BP進行推廣；
4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；

2. HR COE能力的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。

對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。

為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。

除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；

3. HR COE資源的共享：

專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性。

因此，必須實現COE資源的共享。

Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。

基于Aon Hewitt2009年全球調研數據，

77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業部/區域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。

而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報；

實現資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數量。

6. HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求

HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）

HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。 

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；

基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；

第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，

他們通過電話、郵件進行問題處理；

在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，

本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；

第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，

在過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。

解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，

并根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移；

2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，

主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，

并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣；

3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。

適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性；

而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：
1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；

如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；
2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；
3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；
4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。

7. 人力資源轉型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。

人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，

其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。

從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，

見下圖：

1. 早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；

對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等；

2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，

實現HR門戶系統集成等；

3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。

當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，

有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。